szkolenia.kazimierz-dolny.pl

Ośrodki oceny i ośrodki rozwoju (assessment centre i development centre) to kompleksowe metody identyfikacji i doskonalenia kompetencji niezbędnych do pracy na danym stanowisku. Służą do oceniania, czy badana osoba będzie w stanie dobrze pracować i osiągać pożądane efekty, mając nowy zakres obowiązków. Cechą charakterystyczną ośrodków jest to, że w czasie ich przeprowadzania ocenianych jest wielu uczestników, przez wielu oceniających, w wielu zadaniach, z uwagi na wiele kompetencji. W trakcie zajęć odtwarza się najważniejsze elementy zadań wykonywanych na danym stanowisku, a wyniki uzyskiwane przez uczestników są rejestrowane i porównywane z umiejętnościami wymaganymi na tym stanowisku.

Dla organizacji strategicznym celem stosowania takich metod oceniania kompetencji jest zapewnienie sobie odpowiednich zasobów ludzkich, a sposobem na jego osiągnięcie – właściwa selekcja kandydatów i odpowiedni rozwój już zatrudnionego personelu. Cechą wspólną obu rodzajów ośrodków jest ocenianie ludzi w trakcie wykonywania przez nich specjalnie przygotowanych zadań symulujących rzeczywistą pracę. Ćwiczenia są tak skonstruowane, by można było zebrać jak najwięcej kompletnych informacji o obecnych kompetencjach i potencjale rozwojowym uczestników, związanych na przykład z wykonywaniem konkretnego zadania albo funkcjonowaniem na docelowym poziomie w hierarchii organizacyjnej.
Ośrodki rozwoju wyewoluowały z ośrodków oceny, jednak ich cele, jak wskazuje sama nazwa, są odmienne. Zadaniem ośrodka rozwoju jest wspieranie ludzi w rozwijaniu się – ocena stanowi tutaj podstawę do sformułowania rzetelnych, opartych na faktach informacji zwrotnych, które wskażą uczestnikowi zajęć odpowiednie priorytety rozwojowe. Ośrodek oceny stanowi zaś dla firmy pomoc w podejmowaniu decyzji personalnych związanych z przyjmowaniem ludzi do pracy, awansowaniem ich lub kwalifikowaniem do programów szybkiego rozwoju. W ośrodkach oceny zawsze mamy do czynienia z wyborem pewnych ludzi i odrzucaniem innych.

KORZYŚCI BEZPOŚREDNIE ZE STOSOWANIA OŚRODKÓW

Wieloletnie doświadczenia różnego rodzaju organizacji pokazują przewagę ośrodków oceny i rozwoju nad innymi metodami selekcji kandydatów i doskonalenia kompetencji pracowników (np. testami psychologicznymi, analizą danych biograficznych, wywiadami, samooceną). Oto kilka wyników badań.
Klasyczne metody oceny mają niską trafność prognostyczną. Najbardziej zawodne są testy osobowości1 – trafność na poziomie 0,15 oraz tradycyjne rozmowy kwalifikacyjne2 – 0,19. Nie pozwalają więc one dokładnie zbadać złożonej i wielowymiarowej natury człowieka, a tym samym nie pomagają przewidzieć jakości i efektów jego przyszłej pracy. Pełniejszych informacji o człowieku może dostarczyć tylko obserwacja jego zachowania w złożonych i w miarę zbliżonych do rzeczywistych warunkach pracy. Warunek ten spełniają ośrodki. Wiele badań (m.in. prowadzonych przez IBM i AT&T) dowodzi, że kandydaci oceniani za pomocą ośrodków oceny mieli dwukrotnie lub czasem nawet trzykrotnie większe szanse na odniesienie sukcesu w przyszłej pracy niż ich koledzy oceniani tradycyjnymi metodami. Chan3 stwierdził 70-procentową korelację między ocenami uzyskanymi podczas ośrodka a późniejszymi decyzjami kadrowymi. Schmitt, Gooding, Noe i Kirsch4 przeprowadzili badanie, które wykazało, że ośrodki oceny okazały się lepsze od innych metod przewidywania wyników w pracy i uzyskały średni współczynnik korelacji 0,43. Gaugler, Rosenthal, Thornton i Bentson5 po przeprowadzeniu metaanalizy badań trafności stwierdzili, że najwyższą notę – 0,53 – uzyskały ośrodki oceny wykorzystywane do prognozowania potencjału w dziedzinie zarządzania. Jeśli chodzi o wyniki w przyszłej pracy, uzyskano wartości 0,36 dla wyników ogólnych oraz 0,33 w odniesieniu do poszczególnych aspektów kompetencji badanych podczas ośrodka.
Wysoką trafność prognostyczną ocen uzyskuje się poprzez stosowanie ocen wielokrotnych (uczestnik w każdym działaniu jest oceniany przez innego oceniającego), zobiektywizowanych (oceniający nie uzgadniają ze sobą proponowanych ocen) i nieprzypadkowych (przypadkowość pojawienia się określonych zachowań jest minimalizowana poprzez wykorzystywanie różnorodnych zadań badających te same kompetencje). Wielość stosowanych w ramach ośrodków technik oceny pozwala ocenić kompetencje w różnych sytuacjach zawodowych. Badanie kilku kompetencji daje pełną ocenę obecnych możliwości i potencjału zawodowego. Zaproszenie do zajęć kilku uczestników umożliwia porównywanie kompetencji oraz badanie jakości pracy zespołowej, umiejętności negocjowania i radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych. A dokonywanie ocen przez wielu oceniających zapewnia, że ocena jest rzetelna, dokładna, wiarygodna i niestronnicza.

KORZYŚCI POŚREDNIE ZE STOSOWANIA OŚRODKÓW

Ośrodki mają jeszcze wiele innych niż opisane wcześniej zalet płynących z ich stosowania oraz niosą ze sobą wiele innych korzyści(6).
Dobrze prowadzony ośrodek to najlepszy sposób na wzbudzenie zaangażowania pracowników i przekazanie im odpowiedzialności za planowanie własnego rozwoju. Uczestnicy zdobywają wartościowe informacje na temat swoich umiejętności i swojego potencjału, płynące z ich własnych doświadczeń zebranych w czasie ćwiczeń, a także z opinii obserwatorów – w tym, w razie objęcia danego stanowiska, przyszłych kolegów. Podczas zajęć tworzących ośrodki selekcji kandydaci mają okazję przyjrzeć się pracy w danej organizacji, dzięki czemu łatwiej im będzie decydować w sprawach związanych z ewentualnymi ofertami pracy.
Zastosowanie ośrodków może pozytywnie wpływać na opinię o organizacji, a dla kandydatów – być sygnałem profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Ośrodki oceny i rozwoju w różny sposób mogą wywoływać zmiany w organizacjach. Samo ich istnienie dowodzi, że firma pragnie być organizacją uczącą się. Można je wykorzystać również do przekazania ludziom informacji na temat zmian kultury organizacyjnej, właściwego działania, nowych pożądanych zachowań czy nowego systemu wartości preferowanego przez firmę.
Podczas wdrażania systemu ocen opartego na ośrodkach następuje transfer wiedzy i umiejętności od specjalistów personalnych do menedżerów liniowych. Korzystnym efektem ubocznym tego procesu jest stworzenie wykwalifikowanej kadry oceniających i obserwatorów. Procesy oceny okresowej nabierają w tej sytuacji zupełnie innego znaczenia.
Wszystkie czynniki podlegające ocenie są definiowane na podstawie rzetelnej analizy pracy w konkretnej organizacji i dla ściśle określonego stanowiska. Konieczność zdyscyplinowanego traktowania oceny zmusza organizacje do właściwej analizy stanowisk pracy, a także wypracowania wspólnego dla całej firmy języka opisującego kompetencje, które odróżniają pracownika wybitnego od przeciętnego.
Ośrodki mają dobrą opinię zarówno wśród oceniających, jak i uczestników. Pierwsi widzą, w jaki sposób ludzie zachowują się podczas zajęć, mogą więc spokojnie zakładać, że podobnie poradzą sobie w pracy. Drudzy zaś wiedzą, że jeśli celem ośrodka była selekcja, to organizacja potraktowała ich uczciwie i uzyskała wiarygodne podstawy do podjęcia decyzji.

KOSZTY STOSOWANIA OŚRODKÓW

Aby ośrodki oceny i rozwoju były efektywne, muszą zostać spełnione pewne warunki. Otóż opisane wyżej zalety ośrodków oceny i rozwoju oraz korzyści uzyskiwane dzięki ich zastosowaniu pojawią się jedynie wtedy, gdy w projekt zostaną zaangażowane profesjonalnie przygotowane osoby, ośrodki będą starannie zaplanowane, symulacje i dokumentacja wystawianych ocen – szczegółowo przygotowane, a przeprowadzanie zajęć i procesów oceny – ściśle kontrolowane. Spełnienie tych warunków wiąże się zaś z koniecznością poniesienia przez organizację wysokich kosztów bezpośrednich i pośrednich.

Koszty bezpośrednie to m.in. opłaty dla firmy konsultingowej lub wynagrodzenie dla konsultanta zewnętrznego, wydatki na hotele dla osób zaangażowanych w realizację przedsięwzięcia i uczestników, koszt wynajmu pomieszczeń na zajęcia, nakłady na materiały biurowe, honoraria dla aktorów zaangażowanych do przeprowadzania ćwiczeń oraz inne koszty bieżące.
Wydatki bezpośrednie, mimo że bardzo wysokie, stanowią jednak ułamek kosztów ośrodków. Znacznie ważniejsze są koszty pośrednie. Są to głównie koszty alternatywne związane z ogromną ilością czasu przeznaczanego na przeprowadzenie analiz i badań stanowisk pracy, identyfikację, definiowanie i przystosowywanie do bieżących potrzeb kompetencji kluczowych, przygotowanie ogólnego projektu ośrodka, spotkania z uczestnikami i ich przełożonymi, szkolenie obserwatorów i oceniających, stworzenie symulacji, zaprojektowanie materiałów do ćwiczeń, formularzy i innych dokumentów, a także sam udział w zajęciach ośrodka. Typowy ośrodek odrywa od pracy co najmniej na jeden dzień (a często angażuje na znacznie dłuższy czas) wiele osób – w tworzenie i realizację ośrodka są zwykle zaangażowani: koordynator projektu, zespół projektowy, autorzy ćwiczeń, personel administrujący dokumentacją, osoby oceniające i obserwatorzy oraz zazwyczaj konsultanci zewnętrzni. Jeśli uczestnikami zajęć są pracownicy firmy, to również oni muszą opuścić swoje stanowiska na czas zajęć.
Do tych kosztów pośrednich należy doliczyć jeszcze koszt związany ze wsparciem organizacyjnym ze strony wielu pracowników firmy i często konieczność przeznaczenia pomieszczeń na potrzeby ośrodka.
Wyniki wielu badań dowodzą, że najczęściej pojawiającą się przeszkodą na drodze do zorganizowania ośrodka oceny są kwestie ekonomiczne, czyli koszty związane tak z czasem, jak i zasobami. Organizacja może uważać, że nie stać jej na takie wydatki, zwłaszcza jeśli jedyną potencjalną stratą związaną z rezygnacją z ośrodka jest mniejsza wydajność pracowników. Nie będą oni przecież zupełnie nieefektywni – z ośrodkiem czy bez, praca nadal będzie wykonywana, nie ujawnią się tylko koszty związane z brakiem ośrodka, a koszty jego organizowania i prowadzenia byłyby widoczne aż nadto wyraźnie.

ŹRÓDŁA OSZCZĘDNOŚCI

A jednak ośrodki oceny i rozwoju – mimo kosztów związanych z ich tworzeniem i prowadzeniem – są bardzo popularne zarówno w Polsce, jak i w innych krajach. Badanie Roffey Park Management Institute7 z 1999 roku wykazało, że ośrodki oceny były stosowane przez 62% respondentów, a ośrodki rozwoju – przez 43% badanych firm. Większość ankietowanych (57%) planowała szersze wykorzystanie obu rodzajów ośrodków. Dzieje się tak, ponieważ koszty ośrodków są minimalne w porównani z kosztami zrezygnowania z nich.
Najczęściej spotykanym sposobem wdrożenia w organizacji systemu oceny z zastosowaniem ośrodków jest zlecenie zaprojektowania go i przeprowadzenia pierwszego cyklu zajęć (lub wszystkich planowanych sesji) zewnętrznemu konsultantowi albo firmie konsultingowej, szkoleniowej lub rekrutacyjnej. Niestety, nie każda organizacja może sobie pozwolić na taki wydatek. Wielu firmom pozostaje więc samodzielne przygotowanie systemu. Jest to jednak bardzo pracochłonne i czasochłonne zadanie, a przez to pociąga za sobą wiele kosztów pośrednich. Możliwości zmniejszenia kosztów pośrednich pojawiają się jednak na prawie każdym etapie realizacji projektu (z wyjątkiem pierwszego – definiowania celu oraz ostatniego – oceny efektywności). Nie brak też sposobności do zredukowania kosztów bezpośrednich.

Na etapie identyfikowania kluczowych kompetencji

W czasie analizy sytuacji obecnej i identyfikacji kompetencji kluczowych dla stanowiska, które będzie obsadzane w wyniku ośrodka, niekoniecznie trzeba przeprowadzać wszystkie badania od podstaw. Można wykorzystać już istniejące w firmie materiały i systemy – sformułowania dotyczące strategii i misji firmy, prognozy rozwoju firmy, szczegółową strukturę organizacyjną, plany następstw, przewidywane ścieżki rozwoju w ramach struktury firmy, dokumentację dotyczącą stanowisk, opisy stanowisk pracy, struktury i profile kompetencyjne, wyniki analiz sytuacji krytycznych, badania historii stanowisk, archiwa ocen okresowych itp. Można tu znaleźć wiele cennych informacji, które wzbogacą analizę obecnej sytuacji, umożliwią przewidywanie przyszłych potrzeb organizacji i w efekcie pomogą w wyborze kompetencji, które będą badane podczas ośrodków, oraz w zdefiniowaniu kryteriów oceny tych kompetencji.

Na etapie przygotowywania programu ośrodka

Planowanie programu i przygotowanie scenariusza zajęć ma ogromne znaczenie dla ostatecznego efektu ośrodków i w sposób bezpośredni wpływa na oszczędności poczynione podczas przeprowadzania zajęć ośrodka. Obejmuje wiele skomplikowanych zadań – m.in. dobór rodzaju i poziomu trudności symulacji, szczegółowe zaprojektowanie ćwiczeń, przygotowanie harmonogramu zajęć, opracowanie materiałów do ćwiczeń dla uczestników, oceniających, obserwatorów, prowadzącego zajęcia i personelu administracyjnego, stworzenie instrukcji dla oceniających oraz arkuszy do notowania obserwacji, wystawiania ocen i analizy jednostkowych wyników.
Na tym etapie mogą okazać się pomocne profesjonalne zestawienia narzędzi dostępne na rynku (m.in. gotowe standaryzowane testy psychologiczne, publikacje narzędziowe zawierające różnego rodzaju ćwiczenia, zajęcia, symulacje wydawane np. przez Oficynę Ekonomiczną, w tym również nowość na rynku polskim – czterotomowy zestaw materiałów pt. Ośrodki oceny i rozwoju). Pomagają one wyeliminować większość problemów związanych z kosztami i czasem inwestowanymi w proces nie tylko tworzenia ośrodków, ale i przeprowadzania zajęć. Są bowiem gotowymi do wykorzystania i pełnymi zbiorami narzędzi do oceniania stosowanych w czasie tworzenia i przeprowadzania kompleksowej oceny. Zawierają materiały do wielu zróżnicowanych ćwiczeń – gier, symulacji, odgrywania ról, załatwiania spraw bieżących, prezentacji, zadań indywidualnych i grupowych, pisania sprawozdań itp. Opisują też wiele rozwiązań pomagających obniżyć koszty podczas przeprowadzania sesji zajęciowych. Zawierają one szczegółowe wskazówki techniczne i organizacyjne dotyczące przygotowywania i realizowania procesu. A dodatkowo są przygotowane przez fachowców z wieloletnim doświadczeniem.
Przed rozpoczęciem zajęć warto dokonać selekcji wstępnej uczestników. Im mniej osób jest ocenianych metodą ośrodków, tym niższe koszty ich przeprowadzenia. Jeśli na każde obsadzane stanowisko przypada wielu kandydatów, odrzucenie dużej ich części – nawet tych dobrych – może być uzasadnione, ponieważ z pozostałych kandydatów i tak uda się wybrać ludzi do obsadzenia stanowisk. W tym celu w selekcji zewnętrznej często stosuje się analizę biograficzną, formularze osobowe, standaryzowane testy i rozmowę kwalifikacyjną, co pozwala odrzucić tych kandydatów, którzy nie spełniają podstawowych wymagań stanowiskowych lub funkcyjnych. Do selekcji wewnętrznej zaś można wykorzystać nominacje lub rekomendacje przez przełożonych lub kolegów, ustalenie minimalnych wymagań, testy kwalifikacyjne, dane biograficzne, rozmowy kwalifikacyjne oraz testy wiedzy o pracy.
Od czasu do czasu pojawiają się informacje o ośrodkach oceny, które odbywają się w kilku etapach. W takiej sytuacji łatwiej jest zorganizować czas zarówno uczestników, jak i oceniających. Jeśli jest to ośrodek rozwoju, to uczestnicy mają możliwość pracy nad własnym rozwojem przed ponownym uczestnictwem w kolejnych ćwiczeniach.
Szczególnie ciekawą innowacją, mogącą – niestety, dopiero w przyszłości – obniżyć koszty całego procesu, jest gotowy ośrodek wirtualny, w którym ćwiczenia pisemne są wykonywane na odległość, a ćwiczenia w parach i prezentacje nagrywa się na wideo. Dzięki łączom multimedialnym możliwe są nawet ćwiczenia grupowe. Ośrodki wirtualne cieszą się już dziś dużą popularnością, ale na razie wyłącznie w Stanach Zjednoczonych, gdzie fizyczne wzięcie udziału w zajęciach może się wiązać z koniecznością pokonania ogromnych odległości.

Na etapie wyboru oceniających i aktorów

Poleca się zaangażowanie w projekt w charakterze oceniających i obserwatorów nie profesjonalnych konsultantów specjalizujących się w ocenianiu, ale bezpośrednich kierowników osób na stanowisku, którego dotyczy ośrodek. Będzie to oczywiście wymagało przeszkolenia menedżerów, ale na pewno działanie to zwróci się z nawiązką. Zaowocuje to m.in. obniżeniem kosztów bezpośrednich oraz dodatkowo tym, że kierownik udoskonali swoje umiejętności oceniania, będzie miał wpływ na wybór swoich przyszłych podwładnych, stanie się zwolennikiem metody ośrodków, a ponadto kandydaci do pracy poznają swojego potencjalnego przełożonego.
Jako aktora potrzebnego do ćwiczeń polegających na odtwarzaniu ról można zaangażować praktykanta czy stażystę zatrudnionego w firmie.

Na etapie szkolenia oceniających

Jeśli firma zdecyduje się wykorzystać opisane wcześniej gotowe narzędzia, warto zwrócić uwagę na zawarte w nich materiały dla osób oceniających, takie jak instrukcje do ćwiczeń, wytyczne do oceny, klucze z rozwiązaniami, odpowiedzi, interpretacje wyników, analizy rozbieżności ocen, listy kontrolne czy też wytyczne dotyczące przekazywania informacji zwrotnych i tworzenia planu działań rozwojowych. Można z powodzeniem wykorzystać je na etapie tworzenia i przeprowadzenia szkolenia osób oceniających. Pomoże to znacznie skrócić czas przygotowania tego etapu, a ponadto w bezpośredni sposób powiąże zajęcia ośrodka z merytoryczną zawartością szkolenia oceniających, przekazywaną im w tym czasie wiedzą oraz doskonalonymi umiejętnościami.
Zorganizowanie szkoleń w siedzibie organizacji pozwala uniknąć zbędnych przerw, marnotrawienia czasu oraz pieniędzy na przejazdy, zakwaterowanie i wynajem lokali, a –jeśli trzeba – umożliwia kontynuowanie dyskusji do wieczora. W czasie takiego kursu lepsza będzie także praca zespołowa.

Na etapie przeprowadzania zajęć

Oszczędność kosztów na etapie przeprowadzenia zajęć zależy przede wszystkim od opisanego wcześniej etapu projektowania procesu. Dlatego też nie omawiam w tym miejscu ponownie poruszanych wcześniej zagadnień.

Na etapie oceniania uczestników

Materiały dla oceniających pochodzące z gotowych opublikowanych narzędzi (np. instrukcje dotyczące sposobu obserwowania, notowania i klasyfikowania zachowań oraz przypisywania ich do odpowiednich kompetencji, wytyczne na temat badanych kompetencji i ich wyznaczników behawioralnych, formularze do obserwacji i oceniania, metody analizy rozbieżności ocen) nie tylko obniżają koszty dokonywania oceny uczestników, tworzenia końcowych ocen sumarycznych, przygotowywania raportu z procesu dla kadry zarządzającej w organizacji oraz informacji zwrotnych dla uczestników, ale również ułatwiają, przyspieszają i usprawniają przeprowadzanie tej fazy.
Na tym etapie prac można też posłużyć się najnowszymi technologiami informatycznymi do przetwarzania danych. Komputerowe systemy eksperckie będą pomocą w analizie uzyskanych informacji. Nie mogą jednak zupełnie zastąpić dyskusji w gronie osób oceniających.

Na etapie przekazywania informacji zwrotnych organizacji i uczestnikom zajęć

Przedostatnim etapem ośrodków jest przekazywanie uczestnikom zajęć informacji zwrotnych na temat uzyskanych wyników, tworzenie wraz z nimi planów działań rozwojowych oraz przygotowanie dla firmy raportu z procesu.
W wypadku ośrodków oceny (szczególnie ośrodków oceny kandydatów z zewnątrz organizacji) ten etap – z powodu oszczędności – może być ograniczony do wysyłania odrzuconym kandydatom krótkiego standardowego listu informacyjnego. Otrzymają oni wyłącznie decyzję o niezatrudnianiu ich na danym stanowisku oraz zatrzymaniu w firmowej bazie danych informacji o ich wynikach uzyskanych w czasie selekcji, na wypadek przyszłej rekrutacji. Z kandydatami zakwalifikowanymi do dalszych etapów selekcji lub przyjętymi do pracy należy zaś przeprowadzić podsumowujące rozmowy.
W wypadku ośrodków rozwoju opisywany etap musi być przeprowadzony w formie rozmowy z osobą oceniającą, a następnie rozmowy z bezpośrednim przełożonym. Jest to zadanie czasochłonne, ale kluczowe dla dalszego rozwoju pracownika. Dlatego też jest zawsze obligatoryjne. Nie warto ryzykować efektów całego procesu dla kilku godzin oszczędności kosztów pośrednich. Pracę można jednak ułatwić (a tym samym skrócić nieco czas trwania rozmów) poprzez wyeliminowanie zbędnych tematów dyskusji, co umożliwia zastosowanie wywiadów ustrukturyzowanych.

Na etapie oceny efektywności ośrodka

Ocena jakościowych i ilościowych efektów ośrodków jest bardzo ważnym momentem procesu. Pozwala bowiem sprawdzić, czy faktycznie zostały osiągnięte wyznaczone cele. Na jej podstawie zostaną wprowadzone zmiany, które będą miały wpływ na kolejne sesje zajęciowe. Nie poleca się więc oszczędzania na tym etapie. Trzeba w prace włączyć nie tylko uczestników, ale też oceniających i innych pracowników organizacji, na których pracę mają wpływ ośrodki. Wyniki uzyskane w czasie ośrodków trzeba dokładnie przeanalizować pod kątem trafności koncepcji całego programu, trafności prognostycznej wystawianych ocen, trafności badanych kompetencji, trafności kryteriów oceny, trafności rodzaju, poziomu trudności i treści ćwiczeń, a także pod kątem liczby kompetencji i ćwiczeń, profesjonalizmu oceniających, skuteczności zaplanowanych działań rozwojowych.
Ocenę ułatwia udowodniony fakt, że w ośrodkach występuje mechanizm samoregulacji narzędzia. Gdy kompetencje nie uwidaczniają się w symulacjach, oznacza to, że albo kompetencje są niepoprawnie zdefiniowane, albo symulacje – źle opracowane.


PODSUMOWANIE

Korzyści płynące z zastosowania ośrodków oceny i rozwoju są tak duże, że nie warto rezygnować z nich tylko ze względu na konieczność poniesienia kosztów przygotowania i przeprowadzenia ośrodków. Istnieją skuteczne sposoby ograniczania zarówno kosztów, jak i czasu, które nie powodują zmniejszenia wartości wyników uzyskiwanych przy zastosowaniu tej metody. Jeśli projektanci procesu pamiętają o podstawowych zasadach dotyczących tworzenia ośrodków, to ostateczna forma ośrodka, niezależnie od poniesionych kosztów, zapewni zaspokojenie określonych wcześniej potrzeb i pomoże osiągnąć wyznaczone cele. Zasady te są następujące: w projekt muszą być zaangażowane profesjonalnie przygotowane osoby, ośrodki muszą być starannie zaplanowane, symulacje i dokumentacja wystawianych ocen – szczegółowo przygotowane, a przeprowadzanie zajęć i procesów oceny – ściśle kontrolowane. Choć istnieją określone reguły dotyczące tworzenia i przeprowadzania ośrodków oceny i rozwoju, należy zawsze pamiętać, że w ich ramach jest sporo miejsca na własną inwencję.

Metoda cieszy się ogromną popularnością i jest coraz częściej wykorzystywana. W przyszłości lepszą pozycję uzyskają najprawdopodobniej ośrodki oceny, ponieważ jak dotąd nie zaproponowano lepszych sposobów selekcji. Inaczej wygląda przyszłość ośrodków rozwoju ze względu na to, że wypracowane zostały inne równie skuteczne metody doskonalenia umiejętności ludzi, np. ocena 360°.


Bibliografia:
1 N. Schmitt, R. Z. Gooding, R. A. Noe, M. Kirsch, Meta-analyses of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics, „Personnel Psychology”, 1984, t. 37, s. 407–422.
2 R. R. Reilly, G. T. Chao, Validity and fairness of some alternative employee selection procedures, „Personnel Psychology”, 1982, t. 35, s. 1–62.
3 D. Chan, Criterion and construct validation of an assessment centre, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, 1996, r. 69, nr 2 (czerwiec), s. 167–181.
4 N. Schmitt, R. Z. Gooding, R. A. Noe, M. Kirsch, Meta-analyses of validity studies published between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics, „Personnel Psychology”, 1984, t. 37, s. 407–422.
5 B. B. Gaugler, D. B. Rosenthal, G. C. Thornton, C. Bentson, Meta-analysis of assessment center validity, „Journal of Applied Psychology”, 1987, r. 72, nr 3, s. 493–511.
6 Zestawienie opracowano na podstawie: Ch. Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
7 Cyt. za L.Holbeche, C. Glynn, The Roffey Park Management Agenda, Roffey Park Management Institute, styczeń 1999.




Oficyna Ekonomiczna
Monika Stasik