szkolenia.kazimierz-dolny.pl

Negatywny stres - distress - powstaje wtedy, gdy obciążenie wykracza poza granice minimum komfortu. Każdy z nas ma takie granice trochę inaczej ustawione, inne w związku z tym optimum stresu. Energiczny, ambitny handlowiec bardzo by się męczył zmuszony do pracy na zapleczu firmy. Jeszcze trudniej byłoby urzędnikowi z centrali, który się z nim zamienił. Zły stres, distress to sytuacja, w której niewspółmiernie do siły i znaczenia bodźca wyzwolona zostaje REAKCJA ALARMOWA - atawizm "ucieczki lub walki", który dzielimy ze zwierzętami i towarzyszy temu poczucie bezradności wobec napotkanej trudności i własnych reakcji emocjonalnych, zwłaszcza lęku, niepokoju oraz złości, gniewu, agresji. Człowiek bezradny wobec stresu, zwłaszcza gdy sytuacja się przedłuża staje się napięty, podminowany, szybciej się męczy, staje się mniej wydajny i uciążliwy dla innych. Stres przewlekły prowadzi do choroby. A to kosztuje. Skutki obniżonej wydajności, absencji, rotacji, przewlekłych schorzeń psychosomatycznych i wypadków szacuje się w USA na ponad 200 mld USD rocznie! (to równowartość 500 największych firm amerykańskich - dane Międzynarodowego Biura Pracy USA)

Niespełna pół roku temu, podczas konferencji SPRZEDAŻ 99 omówiłem bliżej te mechanizmy i ich odniesienie do pracy. Scharakteryzowałem czynniki TOKSYCZNEJ PRACY, WYPALENIA ZAWODOWEGO oraz "zarządzania" stresem handlowca i klienta. Synteza z tego wykładu została załączona w dodatku do materiałów.

Dziś skupimy się na kilku zagadnieniach szczegółowych dotyczących problematyki stresu w zarządzaniu i szkoleniu.

1. ZARZĄDZANIE PRZEZ STRES -
- jak nie wylać dziecka z kąpielą?

Handlowcy to najczęściej ludzie ambitni, aktywni, energiczni, ekstrawertywni i potrzebujący silnych bodźców. Efektywne zarządzanie takimi osobami musi być związane z wysokimi wymaganiami, mocnymi i wyrazistymi bodźcami motywacyjnymi, klimatem rywalizacji, zdobywania, walki. Potrzebna jest zarazem dyscyplina, by okiełznać agresję i wybujałe temperamenty. Dlatego większość systemów "prowadzenia" handlowców, zwłaszcza w wielkich korporacjach importowanych z Zachodu kojarzyć się więc może z paramilitarnymi organizacjami. Nie przez przypadek mawia się w wielu firmach o "armii handlowców", "zdobywaniu terenu", "ustrzeleniu klienta", "zbudowaniu przyczółku" itp.

Z kolei sprzedawców amatorów w systemach sieciowej dystrybucji bezpośredniej stymuluje się dodatkowo pobudzając w nich "gorączkę" i wprowadzając w swoisty trans motywujący do jak największej siły przebicia i odporności na porażki.

Zarządzanie przez stymulowanie stresu by nie dopuścić do demotywującego samozadowolenia i stagnacji zostało jawnie opisane w latach 90-tych. Ciekawy artykuł na ten temat opublikowali w "Personelu" Stanisław Chełpa i Tomasz Witkowski. Opisują w nim między innymi jak wybitny przedsiębiorca japoński Konosuke Mutsushitu zapobiegał samozadowoleniu swoich managerów, wywołanemu rekordowymi zyskami, które uzyskiwało przedsiębiorstwo. Matsushita informował ich, że muszą np. podwoić sprzedaż w ciągu pięciu lat. Z uwagi na prestiż i wiarygodność mówiącego te słowa, nikt nie ośmielał się ignorować takich informacji (inna sprawa, że nie były to plany całkowicie nierealistyczne). W rezultacie taki pięcioletni plan niszczył samozadowolenie prowadzące do stagnacji.

Wywoływanie tego typu kryzysów nie jest obce innym wielkim liderom. Niektórzy prezesi, zamiast dyskutować nad planami z całym kierownictwem, żądają zaakceptowania takich wskaźników wzrostu obrotu, bądź redukcji kosztów, że ich realizacja jest możliwa najwyżej w 70 %. Wówczas uwaga wszystkich jest skoncentrowana na tych właśnie niewykonanych planach i mamy do czynienia z sytuacją kryzysową. Energia ludzi jest kierowana na sposoby redukcji kryzysu. Nie pozostaje wówczas nawet ślad po samozadowoleniu. Jest to metoda dość okrutna, bo z punktu widzenia jednostek, niesie za sobą wiele kosztów psychologicznych. We współczesnym zarządzaniu, szczególnie w dobie globalizacji biznesu, w warunkach ostrej konkurencji zapewnia jednak utrzymanie się na rynku - komentują autorzy artykułu.

Skuteczność takich metod, zwłaszcza na dłuższą metę zależy od kilku czynników odkrytych przez badaczy stresu. To, czy stres staje się przyprawą dodającą życiu pikanterii, czy zamienia w distress, źródło destrukcyjnego napięcia zależy od:

1. poczucia sensu tego w czym się uczestniczy

2. poczucia zaradności wobec wyzwań

3. stopnia wsparcia uzyskiwanego od przełożonych i zespołu

4. sposobu zaangażowania "JA"

Czy zastanawialiście się dlaczego jedni całkiem sympatycznie wspominają pobyt w wojsku zaś innym kojarzy się on z piekłem? Ten sam system działa przeciwko człowiekowi, jeśli niejasne są cele, plany i powody, dla których liderzy dają "wycisk" swoim pracownikom, nie dostają oni narzędzi wystarczających by sprostać wyśrubowanym wymaganiom, które są na dodatek niejasne lub niesprawiedliwie egzekwowane, sprzedawca czuje się osamotniony lub odrzucony przez wrogich sobie ludzi zaś jego "ja" jest zranione przez szyderstwo, poniżenie, lekceważenie.

Spotkałem firmy, w których tępi emocjonalnie managerowie rozłożyli wręcz całe zespoły i departamenty sprzedaży. Znam także firmy, w których podobnie wyglądający z zewnątrz "agresywny" system bardzo dobrze funkcjonuje dzięki ABSOLUTYZMOWI PSYCHOLOGICZNIE OŚWIECONEGO lidera.

W tym kontekście warto przypomnieć różnice pomiędzy "wypalającą" a "uskrzydlającą" organizacją.

SYNDROM WYPALAJĄCEJ ORGANIZACJI
(wg. Maslach, Leiter, THE TRUTH ABOUT BURNAUT, San Francisco 1997)

1. PRZECIĄŻENIE PRACĄ

Zbyt intensywna, zbyt czasochłonna, zbyt zdywersyfikowana

2. BRAK POCZUCIA KONTROLI

Nie mam wpływu na to, za co odpowiadam

3. NIEWYSTARCZAJĄCE WYNAGRODZENIE

Coraz więcej za coraz mniej, niejasne standardy

4. ZAŁAMANIE WSPÓLNOTY

Frakcje, separacja, doraźne kontakty

5. BRAK MORALE

Bez zaufania, otwartości, szacunku

6. KONFLIKT WARTOŚCI

Co innego mówimy, co innego robimy, wbrew podstawowym wartościom i potrzebom, nie możemy robić wszystkiego co uważamy za wartościowe

SKUTKI: BRAK ENERGII DO PRACY, ZERO ZAANGAŻOWANIA, WYCZERPANIE, OBNIŻONA SAMOOCENA, CYNIZM, ZNIECHĘCENIE, PROBLEMY ZDROWOTNE, IRYTACJA, APATIA, "EMIGRACJA WEWNĘTRZNA", ODCHODZENIE Z FIRMY

SUGESTIE DLA MANAGERÓW HANDLOWYCH

MOTYWACJA USKRZYDLAJĄCA (FLOW)	procedury, standarty, system motywacyjny, monitoring i szkolenie handlowców dostosowane muszą być do branży, sytuacji firmy i rynku, uwarunkowań regionalnych.
1. ANGAŻUJĄCY JASNO OKREŚLONY CEL 2. STANDARD GRANICZNY jasne wymagania na granicy możliwości pracownika 3. BIEŻĄCA INFORMACJA ZWROTNA dostępna na co dzień rzetelna ocena	WSPÓLNYM MIANOWNIKIEM DLA UZYSKANIA MAKSIMUM ZAANGAŻOWANIA JEST JEDNAK ZAWSZE ZAGWARANTOWANE HANDLOWCOM (reprezentantom, akwizytorom) 6 CZYNNIKÓW
	1. ADEKWATNE OBCIĄŻENIE 2. POCZUCIE WYBORU I KONTROLI 3. DOCENIANIE I WYNAGRODZENIE 4. POCZUCIE WSPÓLNOTY 5. UCZCIWOŚĆ, SPRWIEDLIWOŚĆ I SZACUNEK 6. JASNE CELE, JEDNOZNACZNE ZASADY, UNIWERSALNE WARTOŚCI
JEŚLI URUCHOMISZ USKRZYDLENIE - DZIAŁA MOCNIEJ NIŻ RYWALIZACJA	TE ZASADY DZIAŁAJĄ NIEZALEŻNIE OD TEGO CZY ORGANIZUJESZ "WYŚCIG SZCZURÓW", PIRAMIDĘ MOTYWACYJNĄ, CZY SYSTEM USKRZYDLAJĄCEJ MOTYWACJI

2. WOBEC STRESU ZMIAN

"Jedynym pewnym i stałym elementem naszej sytuacji jest ciągła zmiana" powiedział ostatnio jeden z prezesów Lukas Banku na spotkaniu motywacyjnym kadry swojej firmy. Zmiana i to nawet na lepsze - jest także źródłem stresu. Stres ciągłych zmian, zarówno zadawanych przez rynek jak i wynikających z dynamicznych przekształceń rozwijających się firm jest udziałem nas wszystkich. Zwłaszcza w Polsce po 10-ciu latach kapitalizmu. W ciągu ostatnich dwóch lat zapełniły się nisze odbiorców i ciągle rośnie konkurencja we wszystkich branżach. Krzywe wzrostu jeszcze dwa - trzy lata temu prawie pionowe, są w większości firm prawie poziome. Jednym z najpoważniejszych źródeł stresu jest zaś fakt, że w obliczu zwiększonego nacisku i wymagań nie nadążamy z narzędziami i modelami sprzedaży dostosowanymi do nowych okoliczności.

Jednym z najczęściej obserwowanym w ostatnim roku powodów frustracji w naszej branży jest nieadekwatność metod sprzedaży, które wczoraj były jeszcze źródłem sukcesu. Dla wszystkich staje się jasne, że dziś nie chodzi o to, żeby "ustrzelić" klienta, ale żeby go utrzymać. Wiele energii trzeba wkładać też w "przygotowanie gruntu" do transakcji, do których może dojść dopiero w przyszłości.

Jeśli popatrzymy na proces decyzyjny nabywcy z szerszej perspektywy - weźmy np. model zakupu CHILTERNA - stanie się jasne, że umiejętności i nawyki większości handlowców w Polsce koncentrują się na drugiej połowie tego procesu: etap 4, 5 i 6 (rozpoznanie potrzeb, korzyści, przekonanie o zakupie dobrego towaru). Rynek zaś, odkąd przestał działać jak odkurzacz zaspokajający każdy produkt, wymaga pracy na poziomie 1, 2 i 3 (uświadamianie zmian w swoim życiu i otoczeniu, motywacje do nowych działań). Dziś widać także, że przetrwają i wygrani będą ci, którzy zagwarantują wyższą JAKOŚĆ serviceu klientami pozyskanego (to wszystko musimy uzyskać jak najmniejszym kosztem.

ETAPY PROCESU SPRZEDAŻY/ZAKUPU WG. CHILTERN CONSULTANCY INT.

	KLIENT	ZADANIA HANDLOWCA
1. STATUS QUO	- Nieświadomość w zakresie zmian, które zaszły lub też ich wpływu na niego lub organizację - Zadowolenie z obecnego stanu rzeczy - Koncentracja na zmianach, które dotyczą oferowanego produktu lub propozycji spotkania	- Dostarczyć Klientowi informacje o zmianach - Pomóc Klientowi w zrozumieniu powagi zmian
2. ŚWIADOMOŚĆ ZMIANY	- Myślenie o wpływie zmiany na Klienta i jego organizację - Analizowanie, jak inni reagują na zmianę - Weryfikowanie/ racjonalizowanie wpływu zmian	- Sprawić, by Klient rozważał szanse i ryzyko, jakie niosą ze sobą zmiany - Rozważyć wpływ zmian - Rozważyć możliwe konsekwencje działania lub zignorowania zmian
3. DECYZJA DZIAŁANIA	- Świadomość, że należy zareagować na zmianę, że istnieje potrzeba działania - Rozważanie alternatywnych sposobów działania i ich konsekwencji - Odwoływanie się do literatury, autorytetów, rynku, etc.	- Rozważyć wraz z Klientem efekty poszczególnych możliwych działań, tak oczywiście, by uwypuklić zalety oferowanego rozwiązania - Pokazać, że zakup jest optymalnym rozwiązaniem
4. MOTYWACJA ZAKUPU	- Świadomość, że konieczny jest zakup - w Twojej dziedzinie/rynku - Analiza wymagań - określenie maksymalnego i minimalnego poziomu potrzeb, które muszą być zaspokojone przez zakupiony towar - usługę	- Zadawać pytania, które ukierunkują myślenie Klienta o jego potrzebach w kierunku pożądanym przez Ciebie i Twoją firmę - Kontrolować skalę czasową zakupu
5. KRYTERIA ZAKUPU	- Jasność co do potrzeb - jawnych i ukrytych, które musi zaspokoić dostawca, dostarczający towar - usługę - Definiowanie cech produktu tak, aby zaspokajał potrzeby kupującego - W przypadku, gdy jest wielu dostawców oferujących podobne produkty, negocjacje co do warunków zakupu	- Zdefiniować wraz z Klientem jego dokładne potrzeby i pokazać, jak Twoja oferta je zaspokaja; można tu odwołać się do bezpośredniej demonstracji, badań lub literatury, pomocna jest też informacja o rynku i informacje o dotychczasowych Klientach
6. WYBÓR DOSTAWCY	- Jasność co do tego, kto będzie dostawcą - który produkt/usługa najlepiej odpowiada kryteriom kupującego - Kontaktowanie się z dostawcą i doradcami, by wzmocnić swoje przekonanie o słuszności decyzji	- Zadbać o dostawę i utwierdzać Klienta w przekonaniu o słuszności podjętych decyzji - Wsparcie sprzedaży i uruchomienie procesu CUSTOMER SERVICE

Skuteczność na pierwszych trzech etapach wymaga innych umiejętności i zaangażowania innych cech osobowości niż te, które służyły agresywnej sprzedaży zorientowanej na potrzeby klienta, a także innej organizacji i zarządzania sprzedażą - np. projektów, w których działania produkcyjne, marketingowe i handlowe są ściśle zsynchronizowane. Jeśli uświadomimy sobie, że po osiągnięciu pkt. 6 wg. modelu CHILTERNA otwiera się dopiero całe morze wymagań nowoczesnego CUSTOMER SERVICE okaże się, że nie było wiele przesady w spontanicznej wypowiedzi jednego z managerów podczas treningu na ten temat: "Wszystko od początku!".

Te same czynniki, które decydowały o skuteczności "stresowych" metod zarządzania sprzedażą odgrywać będą decydującą rolę w przystosowaniu sprzedawców do nowych wymagań i zmian:

1. POCZUCIE SENSU.

Konieczne jest obszerne wyjaśnienie pracownikom dlaczego do wczoraj tak mocno premiowana rola "myśliwego" musi być uzupełniona rolą "ogrodnika". Jak zmienia się mentalność odbiorców (wzrost asertywności, przewrażliwienie na "inwazję") i ich sytuacja (nasycenie potrzeb). Jak zróżnicowane są motywacje zakupu w różnych segmentach tego samego rynku (jedni nastawieni na cenę, inni na jakość) itp.

2. POCZUCIE ZARADNOŚCI.

Handlowcy muszą dostać nowe narzędzia i schematy rozmów, techniki dostrojenia do klienta, radzenia sobie z własnymi emocjami, diagnozowania fazy relacji itp. Szkolenia, coaching, czy monitoring powinny być zsynchronizowane ze zmianami w organizacji i zarządzaniu (Customer Service Management).

3. WSPARCIE.

Instruktaż do nowych zadań nie może być jednorazowym incydentem. Przełożeni muszą "towarzyszyć" handlowcom i reprezentantom w uczeniu się nowych umiejętności i elastycznym integrowaniu ich z wcześniej nabytymi. "Ogrodnik" nie może stracić umiejętności "Myśliwego", które nadal są bardzo potrzebne. Liderzy muszą być obecni i wspierający w obliczu stresu jaki niesie restrukturyzacja firmy, uruchamianie nowych projektów, do czasu, kiedy zadziałają znowu mechanizmy wsparcia grupowego.

4. ZAANGAŻOWANIE "JA".

Musimy pomagać handlowcom w rozwoju poczucia tożsamości, doceniając ich dotychczasowe umiejętności i postawy zachęcać do zmian, rozszerzenia repertuaru zachowań, dostrojenia do nowych okoliczności bez wyrzekania się siebie.

REASUMUJĄC:

ZA ZARZĄDZANIE STRESEM HANDLOWCA ODPOWIEDZIALNI SĄ MANAGEROWIE.
Niezależnie od tego, czy stres jest "zadany" przez dyrekcję jako sposób motywowania, czy jego źródłem są zachodzące na rynku zmiany i zachowania klientów, "stan ducha" handlowców zależy od:
1. PERCEPCJI - na ile sytuacja jest zrozumiała i odbierana jako twórcze wyzwanie.
2. SPOSOBÓW RADZENIA SOBIE ze zmianami, napięciem, nowymi wymaganiami.

To lider objaśnia sytuację, wskazuje kierunek, dostarcza narzędzi i wspiera swoich podopiecznych.
Jeśli robi to z sercem, nie traci z oczu ani celów firmy, ani nastrojów podwładnych, jest wewnętrznie spójny i jasno się komunikuje, nawet skrajny stres pozostanie pod kontrolą. Jeśli zabraknie któregoś z wymienionych elementów handlowcy tracą poczucie sensu, czują się bezradni i sfrustrowani. Tacy ludzie nie pomogą nam w osiąganiu sukcesów. A jak ty wspierasz swoich ludzi w obliczu zmian, które niesie życie?

3. METODY ZARZĄDZANIA STRESEM HANDLOWCÓW

Od kilku lat uczestniczę w różnych projektach edukacyjnych i treningowych w dziedzinie zarządzania stresem w pracy. Z firmą CHILTERN CONSULTANCY PL prowadzimy szkolenia dla handlowców i ich zarządców, którzy odkrywają potrzebę przeorientowania się na możliwie najwyższą jakość długoterminowej obsługi klienta, z wyeliminowaniem zbędnego stresu i handlowca, i klienta. Z firmą BRAIN RESOURCES prowadzimy intensywne warsztaty, podczas których uczestnicy uczą się najskuteczniejszych technik zarządzania własnym napięciem. Należy do nich "szczepionka na stres", dostrojenie do rytmów ultradialnych, techniki "stop klatki" itp.. Coachingu "antystresowego" uczymy w Centralnym Instytucie Ochrony Pracy. Opracowaliśmy między innymi filmy i audiokasety wzbogacające wiedzę managerów o zarządzaniu stresem.

W tym miejscu pragnę skupić uwagę Państwa na dwóch podejściach:

- METODZIE "ODTRUWANIA HANDLOWCÓW" WYPRACOWANEJ W OSH - KONTRAKT przez psychologów Wojciecha Hamana i Jerzego Guta

- METODZIE COACHINGU ANTYNIKOTYNOWEGO wypracowanej przez Instytut INMARK z Poznania.

Zostaną one bliżej omówione w dyskusji po wykładzie, w oparciu o przedstawione na następnych stronach konspekty.

OSŁABIONY HANDLOWIEC (WG. Gut/Haman, "Handlowanie to gra", Praktyka. Warzsaaw 1999) GARY KARRASS - "ŚMIEĆ INFORMACYJNY" Systematyczna krytyka klientów: złe strony współpracy, wady towaru, usług, słabość firmy. Efekt: "ZATRUCIE HANDLOWE" METODY "ODTRUWANIA" - kontrola osłabiaczy w firmie - wentylacja wewnętrzna (wobec "siedzenia na problemach") - zabawa w antyhandlowca - seanse wzmacniające

KILKA SPOSOBÓW PROFILAKTYKI "ZATRUCIA" (wg. Gut/Haman "Handlowanie to gra") - TRAKTUJ TRUDNE ZACHOWANIA KLIENTA JAKO GRĘ - ETYKIETUJ GRY: "w sierotkę", "nie, bo nie", "zimny głaz", " ekspert", "milczek", "ważniak" itp. - ZACHOWAJ ŻYCZLIWOŚĆ I DYSTANS WOBEC LUDZI, KTÓRZY W TE GRY GRAJĄ - TWÓRZ I AKTUALIZUJ LISTĘ ATUTÓW - UROZMAICAJ PRACĘ (np. nowe techniki) - NIE NARZEKAJ - UNIKAJ TRUCICIELI - SZUKAJ WSPARCIA

COACHING ANTYNIKOTYNOWY ©

Instytut Marketingu i Komunikacji INMARK Sp. z o.o.

1. Zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez promocję zdrowego stylu pracy bez nikotyny.

2. Coaching Antynikotynowy - nowoczesny i skuteczny sposób zarządzania stresem wynikającym z:
- Rosnących niekontrolowanych kosztów działalności przedsiębiorstwa
- Pogarszającym się stanem zdrowia i częstą absencją pracowników
- Coraz częstszymi konfliktami pomiędzy osobami palącymi i niepalącymi. Które przebywają w otoczeniu palaczy
- Sytuacji, w których sprzedawca nie chce lub/i nie może zapalić/ np. negocjacje handlowe z osobami niepalącymi, konferencje, prezentacja produktu, podróż
- Sankcji prawnych, zdrowotnych i społecznych związanych z paleniem w miejscach, w których przyjęto zwyczaj niepalenia lub wprowadzono bezwzględny zakaz palenia

3. Coaching Antynikotynowy a wyższe wyniki sprzedaży.


Prezentacja Coachingu Antynikotynowego jest przedstawieniem nowoczesnego sposobu zarządzania stresem w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Stres wynikający bezpośrednio lub pośrednio z faktu jakim jest powszechny zwyczaj palenia tytoniu w towarzystwie osób niepalących lub w miejscach, w których obowiązuje uzasadniony zakaz palenia, dotyczy zarówno pracodawców jak i pracowników. Sprzedawcy stanowią jedną z liczniejszych grup[ osób palących. Polecany przez psychologów, lekarzy i doradców personalnych Coaching Antynikotynowy jest praktycznym, przyjaznym dla odbiorców przekazaniem sposobów i umiejętności zerwania z paleniem poprzez zastosowanie nowoczesnych metod ukierunkowanego motywowania pozytywnego. Realizowany w ramach przedsiębiorstwa jest doskonałym narzędziem public relations.

Jacek Santorski & Co Agencja Wydawnicza Sp. z o.o.
J. Santorski