szkolenia.kazimierz-dolny.pl

2. Na czym polega outsourcing sprzedaży

Outsorcing sprzedaży jest przekazaniem odpowiedzialności za zarządzanie sprzedażą firmie zewnętrznej, która specjalizuje się w zarządzaniu sprzedażą. Pod pojęciem zarządzania sprzedażą rozumiemy kompleksową obsługę począwszy od doradzenia jakimi kanałami dystrybucji się posłużyć, przez opracowanie wszystkich procesów związanych ze sprzedażą, procedur operacyjnych, rekrutację zespołu, opracowanie systemu szkoleń, motywacji, opracowanie standardów raportów operacyjnych i zarządczych, kończąc na automatyzacji wszelkich możliwych do zautomatyzowania procesów.

Ponieważ sprzedaż jest bardzo newralgicznym elementem w strategii każdej organizacji, firma zewnętrzna musi funkcjonować jako część firmy, musi mieć szybki dostęp do wszelkich informacji marketingowych, produktowych, logistycznych.

Nie koniecznie należy rozumieć, że jeżeli mówimy o outsourcingu sprzedaży, to mówimy o przekazaniu 100% odpowiedzialności za zarządzanie sprzedażą jednej firmie. W założeniu portfel firm zewnętrznych powinien być w miarę szeroki (3-4 firmy), żeby nie narażać się na utratę rynku w przypadku kłopotów partnera. Można też założyć, że niektóre kanały dystrybucji są zarządzane przez własny zespół sprzedaży a inne przez specjalistyczne firmy sprzedażowe.

3.
Jakie korzyści płyną z outsourcingu sprzedaży

Korzyści jest wiele natomiast istnieją również pewne zagrożenia, o których w następnej części prezentacji. Pierwsza i podstawowa korzyść to bardziej racjonalna alokacja dostępnych zasobów, tzn. czasu, pieniędzy i ludzi.

Czas:

Firma zewnętrzna tworzy i (lub) zarządza sprzedażą w ramach istniejącej już infrastruktury (sieci dystrybucji), którą ewentualnie modyfikuje lub rozwija w zależności od potrzeb klienta. Dzięki temu, wszelkie prace nad przygotowaniem kompleksowego rozwiązania idą znacznie szybciej niż praca od podstaw w warunkach dużej organizacji, gdzie trzeba przeprowadzić dziesiątki spotkań na każdym szczeblu zarządzania i przekonać co najmniej kilka osób, które reprezentują skrajnie różny punkt widzenia a jednocześnie uczestniczą w procesie decyzyjnym. Oczywiście przekonania wymaga również przekazanie odpowiedzialności za sprzedaż firmie zewnętrznej, natomiast tutaj posługujemy się faktami a nie tylko planem rozwoju. Te fakty to jak wspomniałem, istniejąca infrastruktura, osiągane wyniki, zatrudnieni ludzie i konkretne koszty dotarcia/ pozyskania klienta (końcowego) w danym kanale sprzedaży.

Pieniądze:

Pierwszą oszczędnością jest wykorzystanie istniejącej infrastruktury. Nakłady potrzebne na jej stworzenie i doprowadzenie do momentu kiedy jest ona efektywna mogą być barierą. Tworzenie infrastruktury kanału dystrybucji wymaga dedykowanego zespołu który również kosztuje. Tym bardziej, że zanim nowy kanał dystrybucji zacznie sprzedawać, zespół pracujący nad jego stworzeniem kosztuje pieniądze.

W przypadku firmy zewnętrznej modyfikacja istniejącego kanału na potrzeby klienta jest znacznie mniej kosztowna a zespół, który go przygotowuje zajmuje się również zarządzaniem w danym kanale sprzedażą dla innego klienta, przez co koszty tego zespołu rozkładają się na dwóch, trzech lub więcej klientów.

Inny aspekt kosztów to istniejący know how i relacje z dostawcami, podwykonawcami, współpracownikami. Specjalistyczna firma, ma ustalone i stabilne relacje z w/w podmiotami, przez co możliwe do uzyskania ceny są niższe niż dla kogoś kto na tym rynku zaczyna. Dodatkowo mała firma, dla której efektywność kosztowa jest podstawą funkcjonowania, jest w stanie wypracować znacznie niższe ceny niż firma duża, ze znanym brandem, o renomie firmy bogatej.

Ostatecznie zyskany czas ma swoją wymierną wartość w pieniądzach, czyli chociażby koszty nie sprzedającego jeszcze zespołu. Szybsze rozpoczęcie sprzedaży to również szybsze przychody.

Kolejną oszczędnością jest nie angażowanie innych departamentów firmy w operacyjne zarządzanie sprzedażą: Zasoby Ludzkie, Finanse, Logistyka. Wszystkie te departamenty uczestniczą przy tworzeniu procedur i specyfikacji dot. raportowania, natomiast w bieżącym zarządzaniu nie biorą udziału.

Ludzie:

Stworzenie dobrego zespołu zarządzającego kanałem sprzedaży wymaga czasu. Czasu potrzebnego na rekrutację, zrozumienie businessu nowego pracodawcy, szkolenia. Poza tym czasami popełniamy pomyłki w procesie rekrutacji i wybrany zespół nie spełnia pokładanych w nim nadziei. Trzeba go przebudowywać.

W dużych organizacjach zatrudnienie dodatkowo 20, 50 czy 100 osób to problem nie do przejścia. Nawet pomimo faktu, że ten zespół zarobi na siebie i wygeneruje jeszcze nadwyżkę w stosunku do swoich kosztów. Planowanie budżetu ma to do siebie, ze najtrudniej jest w nim przemycić dodatkowe etaty. A w połowie roku jest to właściwie nie do pomyślenia. Pomimo faktu, że mamy jeszcze pieniądze, których nie wydajemy na inne zaplanowane koszty. Co robić? Zlecić sprzedaż firmie zewnętrznej. Koszty pozostaną takie jak zaplanowaliśmy a zatrudnienie będziemy musieli zwiększyć o osobę która będzie koordynować działania firmy zewnętrznej.

Podsumowując podstawowe korzyści z outsourcingu sprzedaży to:
- Szybkość wdrożenia projektu (firma outsorcingowa bazuje na stworzonej sieci, istniejących kontaktach handlowych, zatrudnionych specjalistach).
- Wyższa jakość (wpływ doświadczenia).
- Redukcja kosztów sprzedaży.
- Brak zaangażowania ze strony innych działów firmy.
- Brak konieczności budowania własnej struktury wewnątrz firmy.
- Aktywizacja sprzedaży w innych kanałach sprzedaży.

4.
Jakie są zagrożenia outsourcingu sprzedaży

Ze względu na wagę sprzedaży w działalności każdego przedsiębiorstwa, istnieje wiele zagrożeń przy jej outsourcingu, natomiast poprzez odpowiednie działania można je minimalizować.

Podstawową sprawą jest sposób finansowania działalności firmy zewnętrznej. Istnieje kilka możliwości: pierwsza firma zewnętrzna jest finansowana wyłącznie w formie prowizji za każdy sprzedany produkt (usługę), druga możliwość to gdy część wydatków operacyjnych i (lub) kapitałowych znajduje się w budżecie firmy kupującej usługę outsourcingu (w uzależnieniu od realizacji planu sprzedaży) a firma zewnętrzna otrzymuje wynagrodzenie w formie prowizji, z której pokrywa pozostałe koszty operacyjne i (lub) kapitałowe. Trzecia możliwość to gdy firma kupująca pokrywa całość kosztów operacyjnych i kapitałowych i dodatkowo wynagradza firm zewnętrzną w formie prowizji.

Pierwsza opcja niesie ryzyko, że firma zewnętrzna w przypadku sezonowości sprzedaży może mieć problemy z płynnością. Gdy z przychodów (prowizji) nie jest w stanie pokryć kosztów stałych. Zagrożenie utraty płynności jest jednocześnie zagrożeniem utraty rynku przez firmę kupującą outsourcing, ze względu na fakt że firma zewnętrzna nie jest w stanie realizować sprzedaży pogrążając się w bankructwie.

Trzecia opcja jest niebezpieczna ze względu na fakt, iż firma kupująca pokrywa wszelkie koszty operacji sprzedażowych bez względu na wielkość realizowanej sprzedaży. Natomiast z taką samą sytuacją miałaby do czynienia firma nie zlecając sprzedaży na zewnątrz. Przy czym koszty te byłyby wyższe.

Druga opcja jest najbardziej optymalna z punku widzenia efektywnej sprzedaży.

Kolejnym zagrożeniem jest spadek jakości usług poprzez nadmierną konkurencję w poszczególnych kanałach dystrybucji, przy założeniu że kanały te są zarządzane przez inne organizacje. Sposobem na ograniczenie tychże działań jest min. regionalizacja, tj. określenie terenu działania każdej z organizacji sprzedażowych tak, aby ze sobą bezpośrednio nie konkurowały, wytyczne dotyczące sposobów przeprowadzania promocji, inne procedury kontroli.

Możliwe są również problemy w komunikacji, ze względu na to, że firmy nie mają siedziby w tym samym miejscu lub z powodu nieodpowiedniej struktury zarządzania projektem. Sposobem na wyeliminowanie zagrożenia braku komunikacji lub jej utrudnienia są regularne ustrukturyzowane spotkania, ustalenie po jednej osobie odpowiedzialnej za projekt (komunikującyjch się ze sobą) w obu firmach oraz ustalone standardy raportowania (operacyjnego i zarządzczego).

Podsumowując, główne problemy przy outsourcingu sprzedaży leżą w:
- Ustaleniu właściwego (optymalnego) modelu finansowania sprzedaży.
- Nadmierna konkurencja (sprzedaż "idzie na żywioł") powodująca spadek jakości usług oraz napięcia pomiędzy różnymi organizacjami zarządzającymi sprzedażą.
- Niewydolność systemu przepływu informacji.

5.
W jakich branżach outsourcing sprzedaży może zaistnieć.

Nie wszystkie branże mogą sobie pozwolić na outsourcing sprzedaży. Nie koniecznie dlatego, że ich na to nie stać od strony finansowej ale ze względu na branżę w jakiej się znajdują. Outsourcing sprzedaży może zaistnieć przede wszystkim w branżach które kierują swój produkt (usługę) bezpośrednio do klienta indywidualnego.

A w szczególności branża telekomunikacyjna, zarówno telekomunikacja tradycyjna czyli stacjonarna, jak również komórkowa, telewizja satelitarna (direct to home), telewizja kablowa, bankowość detaliczna i ubezpieczenia. We wszystkich przypadkach mamy do czynienia z produktami (usługami) zaawansowanymi technologicznie i wymagającymi dużych nakładów pracy w dziedzinie operacji klienckich jak również rozwoju produktów (usług). Te właśnie operacje stanowią podstawowy business w/w firm. Dlatego oddanie sprzedaży na zewnątrz może być bardzo dobrym rozwiązaniem.

6.
Etapy projektu

Etap I - koncepcja.
- Opracowanie koncepcji (modelu) sieci sprzedaży
- Opracowanie struktury zarządzania projektem i sprzedażą w wybranych kanałach sprzedaży.
- Opracowanie draftu budżetu operacyjnego i kapitałowego sieci sprzedaży.

Etap II - wdrożenie projektów.
- Opracowanie i uzgodnienie szczegółowego planu sprzedaży.
- Opracowanie i uzgodnienie szczegółowego budżetu operacyjnego i kapitałowego.
- Opracowanie szczegółowego harmonogramu prac.
- Opracowanie procesów sprzedaży w wybranych kanałach sprzedaży.
- Opracowanie procesu przepływów finansowych pomiędzy firmami.
- Przygotowanie wszystkich procedur operacyjnych.
- Opracowanie systemu szkoleń i rekrutacji.
- Opracowanie systemów motywacyjnych.
- Opracowanie zakresów obowiązków dla poszczególnych stanowisk.
- Wykonanie aplikacji wspomagającej zarządzanie sprzedażą.
- Rekrutacja kadry zarządzającej sprzedażą.
- Rekrutacja przedstawicieli handlowych.
- Przygotowanie regionalnych biur sprzedaży (wynajem, wyposażenie).

Etap III - zarządzanie sprzedażą.

7.
Analiza przypadków sprzedaży bezpośredniej i sprzedaży w hipermarketach dla Wizji TV.

W części tej zajmiemy się praktyczną analizą dwóch projektów zorganizowanych i prowadzonych do dnia dzisiejszego przez POLYMUS-DYSTRYBUCJA. Projekty te są niczym innym jak outsourcingiem kanałów dystrybucji firmy WIZJA TV. Dla potrzeb zwiększenia sprzedaży oraz działań mających na celu tworzenie wizerunku nowoczesnej telewizji cyfrowej, Wizja TV zdecydowała się na początku 1999 roku na stworzenie przez zewnętrzną organizację sprzedażową niekonwencjonalnych punktów sprzedaży, nazwanych później: Centrami Informacji i Sprzedaży Wizji TV. Do tej pory powstało 13 takich punktów umiejscowionych w głównych miejscach pasażów handlowych największych hipermarketów w Polsce.

Kolejnym krokiem w tworzeniu zewnętrznych kanałów dystrybucji było stworzenie na potrzeby Wizji TV, sieci sprzedaży bezpośredniej. W ciągu roku czasu powstała sieć licząca ponad 1000 Reprezentantów Handlowych, 8 biur regionalnych w największych miastach Polski.

Aby skutecznie zarządzać oboma tymi projektami należało stworzyć sprawnie i efektywnie funkcjonujące systemy rekrutacji pracowników, następnie systemy prowizyjne dla osób zajmujących miejsca na różnym poziomie struktury. Równolegle do tych działań, stworzone zostały kompleksowe systemy szkoleń, jak i motywacji. Wszystkie te systemy musiały być stworzone osobno dla każdego z kanałów sprzedaży. Warunkowało to powodzenie realizacji założonych celów, ze względu na specyfikę sprzedaży w obu kanałach.

Obecnie Wizja TV posługuje się kilkoma kanałami dystrybucji:
- sieć Autoryzowanych Punktów Sprzedaży (ponad 1300)
- sprzedaż przez internet
- telesprzedaż
- sieć Centrów Informacji i Sprzedaży
- sieć Sprzedaży Bezpośredniej

Stworzenie dwóch ostatnich kanałów spowodowało znaczący wpływ na istniejące do tej pory kanały, przede wszystkim na APS-y. Do głównych efektów wywołanych przez zaistnienie na rynku kolejnych kanałów dystrybucji należy zaliczyć:
- podniesienie efektywności sprzedaży wywołaną przez zaistnienie konkurujących organizacji sprzedażowych
- możliwość weryfikacji sieci APS przez rozwiązanie umów z drogimi w obsłudze, acz nieefektywnymi punktami sprzedaży


Ważnym elementem współpracy stała się również obsługa nietypowych projektów, których przeprowadzenie można było zlecić jedynie dużej, wyspecjalizowanej organizacji sprzedażowej. Należy tu zaliczyć m.in.:
- produkcja "kin na kółkach" - ciężarówek wyposażonych w kilkunastoosobowe klimatyzowane kino, a następnie obsługa akcji promocyjnych
- dużych promocji łączonych
- przeprowadzenie inwentaryzacji we wszystkich kanałach dystrybucji
- stworzenie sprzedaży przez internet
- stworzenie systemu raportowania bazującego na SMS

8.
Narzędzia zarządzania sprzedażą Wizji TV w ramach Polymus Dystrybucja.

System wynagrodzeń

Niezmiernie istotne z punktu prawidłowego funkcjonowanie całej struktury jest dobranie odpowiedniego systemu wynagrodzeń. W tak złożonym projekcie mamy do czynienia z różnymi sposobami wynagradzania pracowników.

Zawsze wynagrodzenie jest podzielone na część stałą i zmienną, uzależnioną od efektów pracy. Oczywiście w zależności od zajmowanego stanowiska proporcje między obydwoma częściami są różne. W pionie sprzedażowym naturalnym jest większe uzależnienie całości dochodów od konkretnych wyników, ale już w części administracyjnej wygląda to odwrotnie.

Innymi kryteriami są też mierzone efekty pracy. Na poziomie Reprezentantów Handlowych są one bardzo twarde i na ogół sprowadzają się do uzyskanej wielkości sprzedaży. Jednak im wyżej tym więcej dochodzi kryteriów miękkich, takich jak np utrzymanie odpowiedniej jakości sprzedaży. Co za tym idzie tzw. bonus przybiera różne formy. U sprzedawców jest to prowizja od sprzedaży konkretnej ilości produktów miesięcznie, czy też od wartości obrotu. U kierowników zespołów sprzedawców jest to już oprócz prowizji od wyników grupy, także premia sięgająca nawet stu procent wynagrodzenia podstawowego. Jest to uwarunkowane dużą presja na osiąganie pożądanych wyników sprzedażowych, którą są praktycznie generowane na tym poziomie struktury sprzedażowej. Sama prowizja jest także zróżnicowana i jej stawka jest ściśle uzależniona od osiągnięcia danego progu sprzedażowego. Bardzo istotnym zadaniem jest dobranie odpowiednio wysokości stawek i progów tak aby motywować najlepszych, a jednocześnie nie marnować środków na wypłacanie wysokich stawek prowizyjnych sprzedażowym średniakom. Taki system należy opracować po dokładnej analizie danych sprzedażowych z ostatniego okresu i warunków oferowanych przez konkurencję.

Zupełnie inaczej wygląda premia na kierowniczych stanowiskach. Zmienia się częstotliwość z miesięcznej na kwartalną, a także stosunek jej wysokości do wynagrodzenia podstawowego - z reguły nie przekracza 25%.

Umiejscowienie pracownika w strukturze wymusza też formę zatrudnienia, czy współpracy z nim. Podczas, gdy w pionie administracyjnym i na wyższych szczeblach pionu sprzedażowego jest to umowa o prace, w grupach o najwyższych różnicach w wysokości dochodu i podlegających największej fluktuacji są to najczęściej umowy agencyjne lub zlecenie. Oczywiście reprezentanci handlowi też są zatrudniani na umowę o pracę, ale żeby to osiągnąć muszą się wykazać dobrymi wynikami i równomierną pracą w dłuższym, często paromiesięcznym okresie.

Wielu kierowników obawia się zatrudniania na etat sprzedawców. Obawa ta dotyczy głównie wypłacania wynagrodzenie mimo nie osiągniętych zakładanych wyników sprzedaży oraz urlopów sprzedawców o największych dochodach. Tych zagrożeń można uniknąć wdrażając okres przejściowy obwarowany odpowiednimi warunkami. Zyskujemy natomiast możliwość dużo bardziej efektywnego zarządzania oraz konkurencyjność na rynku pracy sprzedawców bezpośrednich.

System rekrutacji

System rekrutacyjny na jaki może sobie pozwolić firma jest najczęściej uzależniony od środków jakimi dysponuje na ten cel. Oczywiście najwygodniej jest wynająć do realizacji tego zadania wyspecjalizowaną firmę, ale w większości przypadków nie można sobie na to pozwolić. Pozostają tańsze drogi dotarcia do kandydatów - ogłoszenia oraz własne kontakty osób już zatrudnionych w strukturze. W przypadku sprzedaży bezpośredniej te formy najlepiej spełniają swoją rolę. Specyfiką tej formy sprzedaży jest duża rzesza osób, która jeżeli jest zadowolona z warunków pracy, to przyciąga następne osoby, oraz stosunkowo nisko ustawiona poprzeczka. Wynika to z faktu, że utrzymywanie pracownika, którego wynagrodzenie jest uzależnione od osiągniętych wyników nie wiąże się z żadnym ryzykiem. Można więc sobie pozwolić na przyjęcie większej ilości kandydatów i weryfikowanie podczas pracy.

Duża fluktuacja wymusza ciągłe działania rekrutacyjne. Jest stały element obowiązków kierowników zespołów i regionalnych kierowników sprzedaży. Obecna sytuacja na rynku ułatwia to zadanie, gdyż funkcjonuje na nim bardzo duża grupa osób przyzwyczajona do aktywnego poszukiwania klientów i wynagrodzenia prowizyjnego.

Istotnym elementem systemu rekrutacji jest wielopoziomowa ocena kandydatów. W naszej strukturze występują zawsze co najmniej dwa poziomy weryfikacji. Wyklucza to w znacznym stopniu zatrudnienie osoby, która po zainwestowaniu w nią dużej ilości czasu nie przyniesie spodziewanych efektów. Pozwala to także na zapewnianie oczekiwanej przez klienta (Wizja TV) jakości sprzedaży jego produktu.

Niezmiernie ważne jest jasne i precyzyjne określenie ścieżek kariery. Pozwala to na pozyskanie najbardziej wartościowych ludzi z rynku, którzy nie mogą zaspokoić swoich ambicji w obecnym miejscy pracy. Muszą oni mieć od samego początku możliwość wytyczenia konkretnych celów i warunków do ich osiągnięcia.

System szkoleniowy

Przy tak dużej grupie reprezentantów handlowych, aby zapewnić wszystkim bezpośrednie szkolenia na każdym etapie kariery, trzeba byłoby dysponować bardzo rozbudowanym działem szkoleń lub korzystać z kompleksowej obsługi zapewnionej przez firmę szkoleniową. Obydwa rozwiązania są bardzo kosztowne.

Sytuacja ta wymusza przerzucenie wielu obowiązków szkoleniowych na kierowników zespołów i regionalnych kierowników sprzedaży. To oni przeprowadzają podstawowe szkolenia dla nowo zatrudnionych sprzedawców. Rekrutacja osób doświadczonych w sprzedaży bezpośredniej pozwala na skupienie się w trakcie szkolenia podstawowego na przekazaniu wiedzy o kliencie, produkcie i procedurach obowiązujących w Polymus - Dystrybucja. Dalsze doskonalenie kwalifikacji sprzedawców ma miejsce na cotygodniowych spotkaniach grup.

Rola działu szkoleń polega głównie na opracowywaniu strategii szkoleniowej, materiałów oraz bezpośrednim szkoleniu szczebli kierowniczych w pionie sprzedaży. Praca nad tymi zadaniami jest oczywiście na bieżąco konsultowana z klientem.

System motywacji

Zarządzanie tak dużą ilością sprzedawców nie związanych umową o prace wymaga wdrożenia bardzo efektywnego systemu motywacji. Już sam system prowizyjny jest tak skonstruowany, aby zachęcać do lepszych wyników. Często wystarczy zwiększyć sprzedaż tylko o 10%, aby miesięczny dochód wzrósł aż o 30%.

Aby bardziej ludzi związać z firmą co najmniej raz na dwa miesiące w agencjach regionalnych są organizowane imprezy podczas których jest czas na wyróżnienie najlepszych i zwyczajną zabawę.

Szczególne miejsce w systemie motywacji zajmują kierownicy zespołów sprzedawców. To od ich zaangażowania głównie zależą wyniki sprzedażowe i efektywność organizacji. Specjalnie dla nich organizowane są takie imprezy jak paint -ball, czy raffting.

Zdecydowanie rzadziej są nagradzani regionalni kierownicy sprzedaży. Są to jednak już wyróżnienia bardziej spektakularne, typu wyjazd wraz z całą rodziną na Dominikanę.

Niezmiernie istotnym narzędziem motywacyjnym jest magazyn AKCES wydawany przez naszą firmę. Dużą część tej gazety zajmuje właśnie ten dział. Członkowie organizacji mogą tu znaleźć reportaże z wszelkich imprez, przeanalizować aktualne rankingi, a także poczytać o najlepszych.

Grupa POLYMUS
Jakub Bańkowski, Paweł Laskowski, Maciej Uciechowski