szkolenia.kazimierz-dolny.pl

Dobiegła końca era przemysłowa, obecnie najważniejszym kapitałem przedsiębiorstw staje się kapitał intelektualny - na dalszy plan schodzą kapitał materialny, praca oraz ziemia. Organizacje odnoszące największe sukcesy to takie, które budują swoją przewagę konkurencyjną przy wykorzystaniu kapitału intelektualnego. Paradoks tkwi w tym, że kapitał intelektualny, wiedza, mądrość nie jest własnością firmy, ale zatrudnionych pracowników, klientów, kooperantów. Jak więc w takich warunkach zarządy firm mają tworzyć i realizować strategie, jak budować przewagę konkurencyjną, skoro to co najistotniejsze nie jest ich własnością?
Zarządzanie wiedzą staje się filozofią, której zasadniczym celem jest koordynowanie procesu zdobywania, pomnażania i wykorzystywania wiedzy dostępnej w organizacji i jej otoczeniu w procesie budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jaką więc rolę ma pełnić zarządzanie pracownikami, jakie zadania ma realizować i jak mierzyć efektywność tych działań? Przyjrzyjmy się kilku elementom, które ulegną zmianom.

Zarządzanie wiedzą
Działy personalne polskich przedsiębiorstw, a istnieją one w 7% firm, są postrzegane jako centra kosztów, nie przynoszące żadnych zysków i nie mające w 40% przypadków wpływu na strategię przedsiębiorstwa. Dostrzeżenie roli, jaką mają zasoby ludzkie w zdążaniu do wytyczonych celów jest już pewnym krokiem naprzód. Jednakże daleko jeszcze do wdrożenia takiego modelu zarządzania firmą, dla których pojęcie „zarządzanie” będzie synonimem zarządzania wiedzą. Nawet największe globalne firmy osiągające przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu zasobów intelektualnych swoich pracowników, nie oparły swoich strategii na wiedzy.
Obserwacje badawcze prowadzą do wniosku, iż deklarację przedsiębiorstw o powiązaniu zarządzania wiedzą ze strategią nie mają potwierdzenia w praktyce – tylko 27% firm, których największym kapitałem jest kapitał intelektualny, tzw. sektor knowledge-intensive, ma strategię lub programy zarządzania wiedzą, a jedynie w 7% firm stosują jasne zasady zarządzania wiedzą.
Dobrym rozwiązaniem dla polskich przedsiębiorstw mogłoby być wskazanie w strategiach tych obszarów, które pozwalają powiększać wiedzę organizacyjną. Aby tego dokonać, należałoby:

• budować politykę personalną wokół najważniejszego kapitału jakim jest kapitał intelektualny


• tworzyć wewnętrzne struktury umożliwiające przekaz wiedzy


• tworzyć mechanizmy transferu wiedzy spoza organizacji i wewnątrz organizacji

Działy personalne odpowiedzialne za zarządzanie wiedzą powinny uczestniczyć w operacyjnym i strategicznym zarządzaniu wiedzą. Początkiem działań powinna być identyfikacja wiedzy niezbędnej do realizacji bieżących działań oraz wiedzy koniecznej do konkurowania w perspektywie 1,5 do 3 lat.

Źródło przewagi konkurencyjnej
Kultura przedsiębiorstw jest przewodnikiem po akceptowanych wzorach zachowań, wyznacznikiem norm i standardów. Pełni rolę istotnego czynnika w zarządzaniu zasobami ludzkimi - może być siłą wspomagającą lub niszczącą rozwój wiedzy w organizacji. Działy personalne powinny koncentrować się na rozwoju takiej kultury, która wspomaga wewnętrzną przedsiębiorczość, kreatywnie podchodzi do nowych problemów, akceptuje porażki i potknięcia w trakcie nowatorskich rozwiązań i wspomaga wymianę informacji i komunikację wewnętrzną. Praktyki firm wyrosłe z kultury organizacyjnej są własnością firmy i źródłem jej przewagi konkurencyjnej.
Efektywność kultury organizacyjnej jest uzależniona od stopnia w jakim jest podzielana przez członków organizacji. Jest to tym trudniejsze, im większa zmiana kultury organizacyjnej oraz im więcej grup traci pozycję uprzywilejowaną.

„Pracownicy wiedzy”
Organizacja wiedzy wymaga dynamiki pracowników, współpracy w działaniu oraz wielozadaniowości. Trudno więc wyobrazić sobie proces pozyskiwania pracowników, ich adaptacji, rozwoju i motywowania w organizacjach, w których każdą z tych funkcji realizuje inna komórka czy zespół ludzi. Zaskakujące, że taylorowski podział pracy w działalności personalnej dotrwał aż do XXI wieku.
Zarządzanie pracownikami w organizacji wiedzy stanie się zadaniem trudnym. Zarządzający coraz częściej będą mieli do czynienia z osobami, którzy sami decydują o swoich dążeniach, sami się motywują, organizują i kontrolują. Takich pracowników możemy nazwać pracownikami wiedzy. Znane funkcje zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji wiedzy muszą być istotnie przemodelowane. Głównym zadaniem konstruowanych systemów wspomagających motywację będzie dostosowanie ich do potrzeb motywowanego przy jednoczesnej jego akceptacji, co do metod i oczekiwanych rezultatów.
Usatysfakcjonowany i identyfikujący się z firmą pracownik wiedzy, to ten który przyjmuje propozycję zostania współwłaścicielem firmy. Jednak niewiele jest w Polsce firm, które składają swoim pracownikom takie propozycje. Zabieganie o pracowników wiedzy można już obserwować w prężnie rozwijających się transnarodowych firmach, w których około kilkunastu procent zatrudnionych to właśnie tego typu pracownicy.
Oprócz trudnego zadania jakim jest motywowanie pracowników wiedzy, stanowiących trzon organizacji, motywowanie będzie bazowało na inżynierii finansowej i optymalizacji budżetu firmy. Kadra zarządzająca oczekuje, iż działy personalne będą odpowiedzialne za:

• wdrożenie i monitoring alternatywnych systemów wynagrodzeń


• funkcjonowanie innowacyjnych modeli kompensacyjnych wykorzystujących odroczone wypłaty, optymalizację budżetu szkoleń tak aby umożliwić stałe doskonalenie, promocję i możliwość konsultacji


• optymalizację podatkową budżetu wynagrodzeń


• rozliczanie outsourcingu funkcji administracyjnej personalnych

Motywowanie z wykorzystaniem miękkich metod będzie domeną kierowników projektów, coachów i mentorów.

Planowanie zapotrzebowania na personel ograniczy się do wymiaru jakościowego - określenia i aktualizowania zestawu kompetencji oraz predyspozycji pracowników niezbędnych w realizowaniu celów organizacji. Działy personalne zaangażują się w planowanie obsady personalnej do zespołów międzyfunkcjonalnych. Wymagać to będzie ścisłej współpracy z kierownikami projektów, odpowiedzialnych za stworzenie i pracę powoływanego zespołu oraz znajomości kompetencji posiadanych przez pracowników organizacji, aby móc dobierać odpowiednich pracowników do tworzonych zespołów.
Proces przyciągania, selekcjonowania, zatrudniania i adaptacji kandydatów do nowego miejsca pracy nie straci na znaczeniu w organizacjach wiedzy. Perspektywa przyszłych działań organizacji jest ważnym czynnikiem kształtującym proces doboru. Nowozatrudniani pracownicy mają być kapitałem, który ciągle pomnaża swoją wartość, a nie jedynie zasobem, który realizuje bieżące zadania.
Zmianom ulegnie profil poszukiwanego pracownika. Idealni kandydaci to tacy, którzy myślą i działają przedsiębiorczo, wykazują większą elastyczność w sprawie czasu, miejsca i charakteru pracy, dbają o marketing własnej osoby i własnych umiejętności, są zainteresowani bardziej rozwojem własnych kompetencji niż obronie dotychczasowego miejsca pracy, wykazują gotowość do ciągłego uczenia się, a także umiejętnie komunikują się z różnymi osobami. Jednakże z drugiej strony zatrudnienie odpowiedniego pracownika będzie również trudnym zadaniem. Obecnie blisko połowa zachodnich przedsiębiorców ubolewa, iż nie może naleźć właściwego pracownika.
Rozwój pracowników jest kluczowym zadaniem stojącym przed kadrą kierowniczą i służbami kadrowymi przedsiębiorstw. Szkolenia i programy doskonalenia będą zyskiwały na znaczeniu, natomiast nie jest do końca uzasadnione planowanie ścieżek kariery. Zdając sobie sprawę z wyzwań przyszłości pracownikom możemy obiecać jedno - ciągłe zmiany, rotacje i przemieszczenia. Pojawią się ścieżki kariery „kłębuszkowe” zakładające, że pracownik rozwija się w różnych obszarach, niemniej jednak nie ma możliwości stałego, liniowego podnoszenia swojej pozycji w organizacji. W jednym zespole może być on kierownikiem dużego projektu, a w innym zespole członkiem – stażystą. Może też pełnić okresowo funkcję kierowniczą, po czym będzie zobowiązany przekazać ją komuś innemu, a sobie znaleźć nowe zadania i mentora, u którego będzie terminował, aby zdobyć niezbędną wiedzę do realizacji tych nowych zadań.
W organizacjach wiedzy szkolenia będą codzienną praktyką. Coraz większego znaczenia nabierać będą szkolenia wirtualne oraz szkolenie oparte na bezpośrednim kontakcie szkolonego i szkolącego, np. szkolenia on the job training, mentoring. Pierwsza grupa szkoleń odnosić się będzie do tej wiedzy organizacyjnej, która została rozpoznana i może być w łatwy sposób zinternalizowana przez szkolącego się. Natomiast druga grupa szkoleń ma za celu socjalizację tzw. wiedzy cichej, którą najłatwiej przekazać poprzez bezpośredni kontakt, dwustronną komunikację z wykorzystaniem metafor i analogii.

Praca zespołowa – trudna bariera
Tworzenie efektywnych zespołów jest rzadką umiejętnością. Ponad połowa menedżerów nie potrafi organizować pracy zespołowej tak, aby umiejętności i cechy osobowości członków zespołu składały się na harmonijną i efektywną współpracę. Praca zespołowa ma kluczowe znaczenie szczególnie dla organizacji wiedzy, w której najefektywniejszą formą organizacyjną realizacji ważnych misji jest tworzenie zespołów powoływanych na czas realizacji zadań. Pracownicy powołani do zespołów zadaniowych wyłączani są z funkcjonalnej struktury i podlegają bezpośrednio kierownikowi projektu aż do momentu zakończenia prac zespołu. Podstawą organizacji wiedzy jest zespół bez względu, czy jest to struktura macierzowa, sieciowa czy fraktalna.
Działy personalne powinny wspierać kierowników projektów w tworzeniu efektywnych zespołów, poprzez doradztwo w zakresie formułowania składu personalnego, technik wytwarzania synergii grupowej, ciągłej wymiany i transformacji oraz dystrybucji wiedzy.
Sporym problem dla uczestników organizacji wiedzy jest umiejętność przełamywania braku zaufania wtedy, gdy należy się dzielić wiedzą, która stanowi o konkurencyjności pracownika na rynku pracy. Jednakże odpowiednie narzędzia motywacyjne pozwolą przełamać obawy i aktywnie włączyć się w budowę systemu zarządzania wiedzą. Aby pozyskać akceptację pracowników należałoby stworzyć taki system, w którym każdy ma możliwość dotarcia do potrzebnej mu wiedzy, oraz wykorzystania jej, a następnie podzielenia się nowopowstałą wiedzą. W firmie Xerox Polska wdrażającej program zarządzania wiedzą, najważniejszym motywatorem zaangażowania się we wdrażanie tego programu była sama możliwość uczestnictwa w tak nowatorskim przedsiewzięciu . Treść pracy była najważniejszym czynnikiem decydującym o zaangażowaniu się w realizację projektu. Informatycy budowali w czasie wolnym zaplecze informatyczne do systemu, natomiast pracownicy przekazujący know-how do wykorzystania przez innych pracowników zrezygnowali z proponowanych im nagród i bonusów.
Trzeba zdawać sobie sprawę, iż przekazywanie swoistego know-how jest zadaniem trudnym nawet dla pracowników, którzy chcą aktywnie uczestniczyć w tworzeniu programu zarządzania wiedzą.

Przyszłość w organizacji wiedzy
Zarządzanie zasobami ludzkimi będzie miało swoje miejsce w organizacji przyszłości, jeśli będzie potrafiło prowadzić rachunek ekonomiczny swojej działalności. Wymaganą zmianą jest redefinicja dotychczasowych kosztów działalności personalnej na inwestycje w kapitał, np. koszty szkoleń powinny być inwestycjami w rozwój kapitału przedsiębiorstwa. Wprowadzenie mierników działalności personalnej jest zadaniem ważnym i perspektywicznym. Praktyka przedsiębiorstw jest jednakże w tym względzie uboga; mniej niż 50% działów personalnych na rynku północno amerykańskim wykorzystuje mierniki efektywności. Stosują je przedsiębiorstwa zarządzane w oparciu o zrównoważoną kartę osiągnięć oraz te w których obowiązują normy jakości, np. ISO 15000.
Jaka jest wobec tego przyszłość działów personalnych, w które nie poddają się ocenie finansowej? Podzielany jest pogląd, iż działy te ulegną likwidacji. Wszystkie dotychczasowe funkcje zostaną wyprowadzane poza firmę, a miejsce obecnie zatrudnionych zajmą konsultanci firm zewnętrznych lub firm – kooperantów. Ciężar zarządzania pracownikami zostanie przesunięty na kadrę kierowniczą średniego szczebla, która będzie samodzielna i odpowiedzialna za kadry, którymi bezpośrednio zarządza. W takim modelu konsultanci będę proponować metody i narzędzia wypracowane dla konkretnej firmy z uwzględnieniem wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań.



Marzena Fryczyńska